“The myth of innovation is that brilliant ideas leap fully formed from the minds of geniuses. The reality is that most innovations come from a process of rigorous examination through which great ideas are identified and developed before being realized as new offerings and capabilities.” – Tim Brown, CEO de Ideo.
La innovación empieza con la mirada. Es difícil imaginar las circunstancias, procesos, funcionamiento del equipo legal o la prestación de servicios jurídicos de una forma diferente porque nuestro razonamiento, capacidad de análisis y percepción cognitiva están basadas en el status quo, en las circunstancias que nos rodean, en las rutinas que condicionan nuestro día a día. Nuestra capacidad de imaginar se alimenta en gran medida de lo que vemos, de la mirada que posamos sobre los hechos que deseamos modificar. Por eso, es tan importante, especialmente en procesos de digitalización e innovación en ámbitos tan tradicionales como el legal, tomar distancia de uno mismo, de la forma en que siempre se han hecho las cosas y empezar con una tabla rasa para empezar a construir.
En la biografía del magistrado del Tribunal Supremo de Estados Unidos, Antonin Scalia, fallecido en 2016, su hijo reflexiona sobre el poder de desafiar las ideas preconcebidas: “el enfoque de mi padre no era contrariar por el propio placer de hacerlo. Su propósito era desafiar a los oyentes, empujarlos fuera de su propia zona de complacencia, para inspirarlos no afirmando lo que sabían que era cierto, sino provocándolos a reconsiderar sus propias ideas preconcebidas”.
Uno de los cambios de perspectiva que más puede beneficiar y reforzar la capacidad de innovación legal, es la actualización del concepto mismo que se tiene de la labor que desarrollan los abogados, ya sea dentro de una empresa o como asesor externo trabajando desde un despacho. Este tránsito requiere dejar de ver a los equipos legales como una función de soporte para pasar a verlos como una ventaja competitiva empresarial que beneficia al negocio en su conjunto, o como lo diría uno de mis antiguos clientes, “go from no, to growth”.
Esto significa alinear los valores de una empresa, de una marca (hablamos de conceptos como: innovación, valentía, creatividad…) con los valores que se desprenden de la prestación de servicios jurídicos. Aquí el legal design puede resultar de gran ayuda.
Esto significa salir del “esto no se puede hacer” y pasar a co-crear con los clientes, ayudarles a pensar qué es lo que pretenden conseguir, cuáles son sus objetivos y que opciones ofrece el ordenamiento jurídico para alcanzar esos objetivos.
La clave de la innovación está en la ejecución y, si a veces parece que los cambios no se están produciendo o que operan muy lentamente, es, probablemente, porque la implementación de cambios estructurales conlleva tiempo, recursos personales y financiación. En la mayoría de ocasiones mucho más tiempo, dedicación y dinero del que se había previsto inicialmente. El compromiso tanto de la dirección del equipo legal, como de los integrantes del equipo repercute decisivamente en el éxito de cualquier proceso de digitalización o de innovación legal.
¿Cómo generar este compromiso en los equipos? Las palabras “cambio” e “innovación” están probablemente en el top 5 de las palabras más manidas por los equipos directivos ahora mismo. Este efecto de agotamiento lingüístico hace que, en muchos equipos, las personas dejen de escuchar en cuanto escuchan un nuevo discurso sobre la necesidad de cambio e innovación. Percibiéndolos como recursos retóricos, palabras de moda que no generan un impacto tangible más allá de aspectos superficiales. Para resultar verdaderamente inspirador y generar acciones sostenidas a lo largo del tiempo, lo mejor es compartir ejemplos concretos, manifestaciones reales del cambio que intentamos impulsar.
Ahora mismo, es habitual ver como predominan los sentimientos de desánimo porque la innovación no está ocurriendo tan rápido como se esperaba, o porque las expectativas de cambio resultan abrumadoras, la curva de aprendizaje de las nuevas herramientas tecnológicas se dibuja como una amenaza. Jae Um, directora de estrategia de precios de Baker & McKenzie, resume perfectamente este sentimiento en:
Precisamente para capitanear el movimiento de cambio en los equipos legales, para alejar los fantasmas y las frustraciones asociadas con la transformación, es muy útil tener a una figura visible que represente, impulse y trabaje para la implantación sistemática de herramientas y procesos innovadores en el equipo legal. En definitiva, los equipos legales necesitan, un head of legal innovation.
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