Haciendo referencia a la tesis de Marc Andreessen “el software se está comiendo el mundo” publicada en el The Wall Street Journal on August 20, 2011, los servicios basados en la información, como los jurídicos, desde mi punto de vista, están siendo literalmente “tragados” por el software. Por ello, en este artículo, voy a hacer una introducción a dos elementos relevantes a la hora de proveer servicios legales por medios digitales: la forma en la que se obtiene la información en los procesos de provisión de servicios (a través de metodologías como el Project Management) y la manera en la que se analizan y se informan los servicios (con metodologías como Lean, Six Sigma o Legal Design Thinking).
Planificación de los servicios mediante la gestión de la información
En cuanto al primer elemento, resulta clave gestionar correctamente cómo se obtiene información en cada uno de los procesos de provisión de los servicios. Ello sirve no solo para ordenar la forma en la que se trabaja, sino también para poder realizar predicciones en situaciones parecidas del futuro. Desde mi punto de vista, una metodología útil para hacer una gestión de la información y del proceso de forma correcta es el Legal Project Management (LPM). A través de esta metodología se identifica el inicio del proceso, se proyecta una planificación de cómo se piensa que se va a comportar el proyecto (entre otros elementos, se puede incluir el presupuesto esperado), se ejecuta siguiendo unos pasos, se controla la correcta ejecución de los pasos y finalmente se indica cuándo se produce el cierre del proceso. Estas fases permiten establecer límites, prefijar presupuestos, evaluar los canales de provisión de los servicios, indicar la terminación y poder proceder a la revisión con el objeto de realizar mejoras o ajustes a futuro. Asimismo, permite establecer formas de trabajo ágiles y con un control presupuestario.
Si bien los abogados estamos acostumbrados a delimitar el inicio de nuestras relaciones con el cliente, el proceso jurídico y el fin, pocas veces nos hacemos peguntas como: ¿estoy recopilando información acerca del proceso para que me sirva en procesos futuros similares?, ¿estoy interesándome en la forma en la que el cliente recibe mis servicios?, ¿es el canal más óptimo para comunicarme con el cliente?, ¿el presupuesto está siendo monitorizado de tal forma que conozco las desviaciones en los gastos presupuestados de forma inmediata?, ¿conozco online o de forma automatizada las horas cargadas al proyecto por los miembros del equipo y su relación con las diferentes tareas del proyecto?, entre otras muchas. Estas cuestiones tienen que ser atendidas para considerarnos buenos planificadores de nuestros servicios, existen infinidad de soluciones tecnológicas de LPM en el mercado y de las que nos podemos servir.
El uso de LPM así como de metodologías ágiles, es ciertamente controvertido entre los proveedores tradicionales de servicios jurídicos. En realidad, todos los abogados llevan a cabo siempre una planificación para sus clientes. La diferencia entre lo que se lleva haciendo mucho tiempo para planificar los casos y el LPM es que con esta metodología no dejamos cuestiones “al azar”, sino que se estandariza la forma de aproximación a los procesos, y se cierra un círculo virtuoso de uso de la información que permitirá algo tremendamente significativo: proyectar a futuro posibles escenarios.
Lo mismo que le sucede a la incorporación del LPM pasa con las metodologías ágiles. Nacidas en el seno de los proyectos de desarrollo de software, pueden ser cruciales para los desarrollos e implementaciones de software jurídico o Legal Tech. Poco conocidas por los abogados, salvo que sean expertos en estos campos, Kanban (aplicada a la provisión de servicios recurrentes) y Scrum (para la creación eficiente de software de servicios/productos) son utilizadas con normalidad en los negocios digitales. Los servicios jurídicos del presente y del futuro están y estarán basados en software y, por tanto, los dirigentes de desarrollos e implementaciones deben considerar muy seriamente familiarizarse y utilizar estas metodologías de trabajo. Sin embargo, hay que atender al hecho de que la incorporación de metodologías ágiles supone asumir de pleno que los servicios se comportan como proyectos y abandonar definitivamente la forma “artesanal” de aproximarse al cliente.
Mejora de procesos de información
En cuanto al segundo elemento, es relevante a la hora de proveer los servicios la forma en la que se analizan los procesos antes, durante y después de su ejecución. Dichas tareas están relacionadas directamente con la forma en que se trata de mejorar los procesos para digitalizarlos. Todos sabemos lógicamente que los procesos no digitalizados que son ineficientes, trasladados al mundo digital “tal cual”, van a ser igual de ineficientes. Por ello, antes de digitalizarlos, es importante analizarlos desde metodologías de mejora de procesos como Lean o Six Sigma. Invito al lector a indagar un poco más sobre estas metodologías, pero, para resumir, indicaré que sirven para mejorar eficiencias, calidad y variabilidad de los procesos.
En este sentido, si queremos mejorar intensamente los procesos de servicios también podemos hacer uso de la metodología Legal Design Thinking. En este sentido, reunir a todas las partes implicadas para “dibujar el proceso” o realizar un Modelado de Proceso de Negocio (BPMN, por sus siglas en inglés) y recopilar propuestas de funcionalidades de un futuro software, además de entrenar la creatividad y asunción de riesgos medidos (cambio cultural) por parte de los abogados, resulta realmente importante para la fiabilidad del proceso. Asimismo, la participación de todos los posibles usuarios/intervinientes hace que la viabilidad también sea mayor, así como más eficiente.
El clásico sistema de “dispongo de una idea como individuo lego en tecnología” y la dejo en manos del desarrollador/técnico de principio a fin, no sirve para el propósito de mejora del procesos y forma de trabajo pues, en esta fórmula, el software sólo responderá a la necesidad tecnológica (mejora de eficiencia) pero no a la necesidad de negocio (mayor competitividad en el mercado o nueva cultura organizativa en un negocio digital basada en las necesidades del cliente/consumidor/usuario). De esto también deriva que los casos de éxito de negocios digitales en el sector legal no se basan en la inyección de capital simplemente, sino en una visión de negocio que comprende realmente las necesidades del futuro usuario del software.
En grandes organizaciones, en este sentido, el reto de mejorar los procesos y convertirlos en digitales es inmenso, dado que siempre habrá detractores de la modificación de la forma de trabajar y será necesario conocer mejor la organización para saber qué estrategia es la más adecuada.
Ana Burbano
Especialista en Legal Tech, blockchain y transformación digital de servicios jurídicos.
